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項目管理:如何建立跨部門合作

伯特蘭•羅素曾寫道,“唯一能拯救人類的只有相互合作。”在項目管理的世界里,項目的成功幾率與團隊成員、團隊領導人、跨部門以及外部顧問間的合作密不可分。成功合作的關鍵是廣泛長期的溝通。

在《項目管理》黑皮書(2002年出版,AMA書籍)中邁克爾C.托姆塞特解釋道,“團隊領導者除了需要精力充沛外,還必須了解溝通的另外三個層次。”它們是:

1.  任務分配。執行部門第一次分配給你的項目也許與你預期的有所不同,又或者一個人的想法會因項目結果而改變,有時你甚至都不知道這些。

2.  其他部門。其他部門的經理人各自有需要優先處理的事項,可以預見到你會有日程安排上的問題,尤其是當你的安排影響到他們原來的工作和時間。你需要特別注意兩種情況:當你的團隊中有其他部門的成員,或者你需要接收來自其他部門的信息。

3.  外部資源。你的項目中可以使用公司、顧問、供應商或機構之類不屬于你所在組織或部門的資源。

與其他部門經理人共事時,托姆塞特建議采用以下的基本溝通原則,以避免任何可能發生的問題。

•  在拜訪其他經理前確定訪問時間。無論你如何嚴格規定時限,無論你也有選擇團隊成員的權利,你都必須做好準備,首先接受團隊成員的經理。事先提出會議要求,并給出擬定的時間表。詢問該時間表是否與任何一位團隊成員的日常工作沖突。如果時間上存在問題,則需要和其他經理一一核對并做出修改。

•  在項目進程中時時保持聯絡。你需要每周檢查項目進度,打一通三分鐘的電話來復核項目的時間進度即可。通過共同的努力,你和部門經理將能化解任何矛盾,從而避免各類問題導致的嚴重沖突,無論是與工作還是個人有關的沖突。

•  盡可能地保持靈活性。任何時候你想對自己說“告訴我這不是問題”時,停下來思考一下。極少部門能提前預知長期的需求,從而自上而下設定優先級。即使有其他部門的成員臨時加入項目,有經驗的項目經理依然會盡可能地多關注項目計劃和預算。你可能需要和他人輪流擔任項目負責人,又或由你全權負責。

•  對事不對人,專注于問題本身。在某些情況下,經理人們的態度強硬無理、不予合作。他們可能因為減少了某名員工的日常工作來配合項目而感到不滿,這樣難免會造成一種敵對關系。經理人的自尊心有時也會作怪,無論他們看來多么強大,內心總有脆弱之處。只要你專注于問題本身就能得到反饋,比如請經理人們提出一個方案既可以滿足部門需求,又能同時滿足項目需求。

如果一個項目涉及到與外部顧問一起工作,就像托姆塞特所說,你將苦于應對顧問的特殊性以及到底誰在運作項目的顧慮。由于顧問的工作是短期暫時的,可能不適應組織的準則和風格,故而存在著潛在沖突。參照以下步驟,你便能確保和外部顧問的順利合作:

•  做好日程安排,使顧問的最后期限在你的實際截止日期前。雖然這并不總是可行,因為顧問的參與可能取決于項目競爭的特定階段,但這仍是很好的一個常規準則。

•  著手完成無需顧問參與的工作。聘請外部顧問的模式可能會繼續沿用,因為管理層認為從局外人的角度看待會比局內人更清晰。如果你和你的核心團隊能夠依照進度完成工作,并且少有或基本沒有問題,確保讓管理層知道內部工作已經完成。

•  接受超出你所能控制的顧問延誤。你無法控制顧問的時間表,也不能強制最后期限,而且你不能總圍著顧問工作。一旦你意識到由于顧問的原因,項目可能會推遲時,需要第一時間通知管理層。

托姆賽特總結到:“在項目管理的各個階段,你能夠事先溝通的程度決定了你最終的成敗。提前鑒定問題,表達出自己理解他人的優先任務和面臨的問題,并非每個人都能夠有效溝通并擔當項目經理的角色。”

 

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