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如何打造強大的人才隊伍?

正在進入產業升級與消費轉型階段,以北京為例,2011年北京市人口突破2000萬大關,GDP達到16000億人民幣,人均GDP超過1.2萬美元,達到國際上“富裕國家”的水平。而全國人均GDP已經達到4500美元,也達到了國際上“中等偏上”國家的水平。

這表明勞動力低成本的階段已經過去,取而代之的是高收入、高產出的新發展模式。這就是今天的民營企業需要人才戰略的重要原因。過去是規模與質量的時代,人才的模式是模仿為主,未來是技術與人才的時代,人才模式是創新為主。在這樣的轉型階段,人才的重要意義不言而喻。

杰克·韋爾奇曾經說過,他的全部工作便是選擇適當的人;史蒂夫·喬布斯也說過,一位出色的人才能頂50名平庸的員工,可見優秀的公司都把人才作為經營公司的核心。現在的問題是,企業如何才能獲得優秀的人才?如何才能打造一支強大的團隊?

曹操說過一句話,大意是,打仗的時候,講能力不講道德,不打仗的時候,講道德勝過講能力。這句話正道出了企業人才戰略的困境:用能人吧,要價高是一回事,更重要的是“不打仗”的時候與企業文化能夠保持一致嗎?對那些有“萬夫不當之勇”的能人,一方面有企業爭相聘請,此處不留人,自有留人處;另一方面改變自己就意味著痛苦,又何必為某個企業去改造自己?

能力越強的人,對公司的貢獻自然越大,但改變的難度也最大,如果價值觀不合,則基本無法改造,為業績而強留,傷害的是那些對企業價值觀忠誠的大多數員工。在大多數情況下,企業人才所處的層級與人才培養效率呈反比關系,層級越低,培養效率越高,層級越高,培養效率越低。

既然這樣,為什么還有那么多的民營企業家熱衷于對高管的培養,特別是對新加入的高管?其實他們所謂的“培養”并不是針對能力,而是“為人”。大多數民營企業老板在這方面花的時間可謂多矣,苦口婆心地說教,企圖以個人感情換來能人的忠誠,這樣做短期也許有效,但從長期來看,這其實是一種投資回報率很低的行為,所謂“強扭的瓜不甜”。

企業人才培養中,投資回報率最高的是員工培養。基層員工特別是新員工大多數年齡相對較輕,能力也弱,這時候對他們的價值觀進行投資的回報率會很高,對他們能力培養的投資回報也是最高的。

更重要的,由于基層員工收入普遍偏低,這時候他們的學習意愿也是最強的。大多數跨國公司對基層員工有著明確的培訓計劃,費用加起來是高層培訓費用的很多倍。但很可惜,我們很多民營企業的做法正好相反,老板或高層花了很多錢學習,對基層員工的培訓卻很少投入;對基層員工的成長不在意,對高層卻過分溺愛,這樣打造人才團隊的回報率自然不會高。

所以,企業建設人才隊伍的基本方法是:對高層,選擇大于培養;對中層,既選擇又培養;對基層員工,培養大于選擇。

對高層要“選擇大于培養”,還在于高層對體系的影響。“兵熊熊一個,將熊熊一窩”,使用高層的方法要以員工為基點,用錯一個高層,就會導致“將熊熊一窩”。只不過在這里需要提醒的是,“選擇”既包括外部選擇,也包括內部的選擇,或者說,內部的選擇更為重要,每個公司的文化與運營方式,都有其獨特之處,外來的人有其優勢,但內部成長起來的人更了解與懂得企業文化與運營方式,也更容易為員工所接受。

內部人才如何選拔?我建議多用公開選拔,少用個人點將。公開選拔最好的方式是公開競聘,現在政府機構都采取這種方式選拔干部,企業反而要任人為親?公開選拔給企業帶來的不僅是優秀的人才,更重要的是讓更多員工加入到企業高管的成長體系中,讓企業獲得公開透明的用人文化。

中層是企業的中堅力量,起到承上啟下的作用。在“承上”的意義上,中層實比高管還要重要,因為公司的重要戰略與決策,是通過中層得以實施的,因而對中層人才的打造方式是既選擇又培養。

在打造人才隊伍上特別要注意的是,要敢于用一些提出反對意見的人。這樣的人不可太多,太多,企業就成了“大學”或研究所,空談無用;但也不可沒有,敢于提出反對意見的人雖然會讓你不舒服,但他會時刻提醒企業危機的存在,讓你不斷反省和完善自己。企業真正要提防的,反而是那些看似對企業忠心耿耿但缺乏獨立人格與主見的人,他們的過度順從會讓企業失去對形勢的清醒認識,在安樂中一步步衰敗甚至走向死亡。

 

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