珠寶店管理機構

上一個層面思考 下一個層面實施

三個企業,三個案例

案例一:有一個家居企業,年銷售額20多億元,在其主營業務領域,已經是國內當之無愧的NO.1。但年底企業家眉頭緊鎖,為什么?與目標相差甚遠。而且,總覺得下屬不能理解自己的戰略部署。于是,大手筆引進職業經理人,并請咨詢公司做了詳盡的戰略規劃方案。但效果不佳,大家對內容都不甚了解,最終方案束之高閣,部門各行其是,企業離目標漸行漸遠。

企業戰略需要從規劃到落地,這一距離就像18層樓一樣高。企業家想的明白,方案高度也夠,員工卻還在底層。企業家從樓頂向下喊話,員工不是聽不到就是懵懵懂懂。因此,戰略一定要落地。

案例二:為實現超常規發展目標,一個家居企業家雷厲風行地實施了系列變革。例如,發現組織有問題,立即調整,組織架構4年內調整了7次,每次調整幅度還比較大;業績增長較慢,營銷部門認為是職能部門支持不力,于是大筆一揮,將“部門組織架構確定、人員引進和淘汰”等職責權限劃給營銷部門結果越改越亂。企業家即使上了培訓課,仍百思不得其解。我也給他畫了一張沙漏圖。

我解釋說:“以企業目前狀況,若一心追求業績,不補上管理的漏洞,很多效益都會流失掉。目前企業管控還不健全、管理還不規范,企業的很多工作其實是在補漏洞,延誤了業績效益。例如,組織調整頻繁,其實是在補戰略不明晰的漏洞;部門權責失衡,過大的權力容易導致組織無節制、內部五花八門、溝通不暢等弊端,很多管理成本由此產生”企業家很高興,認為解決了困擾他多日的難題。

案例三:一個家居外銷企業,業績多年沒有實質性的增長。企業家起初以為人手欠缺,于是加大人力物力投入,仍然不見起色,而且部門之間還開始互相掐架:銷售部門認為職能部門的支持不到位,職能部門認為自身已經是保姆式服務,而把食物喂到業務人員嘴邊等著吃是不對的。企業家反復問我:“為什么公司投入大量的人力物力財力,銷售業績卻不見起色?”經過診斷,我發現了問題的癥結:核心不在于投入人力物力抓管理,而是外銷的營銷模式已經落伍、亟須升級。目前,銷售以展會為主,配置了大多數人力物力,花錢多、產出少、還總是出大大小小的紕漏。企業在年復一年的展會思維及行動慣性下,業績增長不可控(不能掌控客戶、不能掌控市場),這是最要命的地方。目前,企業更注重的是從管理角度看問題,但管理角度只能奠定基礎,經營提升才能直接拉動銷量及利潤的增長。企業家立刻做出了再造銷售模式的決定。

“上一個層面思考,下一個層面實施”的思維習慣

在真實情境下,三個企業這三類問題,都頗具代表性。我想表達的是,在目前仍處于“轉型”+“轉軌”的結構變遷經濟下,很多企業過去的成功,實質是依靠改革開放的上升期機會以及自身的魄力決斷而成的。但隨著經濟改革進入深水期,國際經濟大勢波詭云譎,以前的成功路徑依賴已經成為企業發展最大的障礙。其中,很多企業高層的思維仍然是就事論事的思維,仍然依靠經驗、靠自己多年在行業里摸爬滾打的質感,或者靠“即使目前不清楚,先往前闖再說”的勇氣,而缺乏邏輯性結構思維的思考和習慣,因此產生了如上許多困惑。對以上問題,我有三個方面的思考。

第一,以上三個案例,表現為溝通問題,這是問題的表面。很多家居企業家抱怨與下屬難以溝通,自身“旨意”難以貫徹執行或者走樣,而職業經理人在向企業家匯報思路時,往往滿嘴專業詞藻,不懂得簡單化表達。企業家耐性有限,可能三句說不到點子上,就會不耐煩。針對這種現象,我們比喻為“的民營企業家在天上飛,說的是鳥語,員工往往在地上爬,說的是豬語,鳥語和豬語是很難互相溝通的。”麥肯錫有一個電梯法則:從一到三層的電梯中,30秒內要把問題向老板匯報清楚。但鳥語和豬語的溝通問題僅僅是溝通層面的問題嗎?顯然不是。

第二,以上三個案例,又體現為系統思考力的問題,這是問題的實質。系統性邏輯思維有嚴密的鍛煉方法,但我們簡化為“一個問題的產生,不是孤立的,必須回到問題的上一個層面去尋找解決之道”。就事論事、因循過去成功的經驗,只會徒耗企業的精氣。所以要從上一個層面思考、下一個層面實施。例如第二個企業,企業家感覺組織有問題,又聽了EMBA的組織課程,回去就調組織,4年調了7次,在他看來,組織調整就像搬積木一樣,絲毫不考慮組織問題多數源于上一個層面——戰略方向及路徑不明晰。再如,很多企業干部抱怨會議過多且沒效果,于是有的企業家問我能否設計一套高效會議管理體系,這就是就事論事的思路。我觀察很多企業會議缺乏效率的原因出在上一個層面——制度和流程不順暢,僅僅靠畫一些會議地圖,強制規定開會次數、時長、議題等,并無助于解決問題。

第三,以上三個案例,如果只從邏輯上導出正確的解決之道,而不能在企業實施,等于白費力氣。因此,企業的系統思考力,需以落地實施為導向。怎么落地?很多企業了解了方向和路徑,三下五除二就上手去做了。“下一個層面實施”,我更強調三點:1.先做動員,突破觀念阻力。通過宣傳貫徹會、責任狀、宣誓儀式、行動計劃等方式,使所有干部的思想調頻到同一個波段,使上下同欲。2.行動分解清晰有力,突破慣性阻力。任何問題的解決,由于組織慣性和個人思維慣性,在調整過程中難免會有反復現象,必須堅定地推行整頓,鞏固成果,甚至通過成果制度化來保障其長效性。3.過程步驟和獎懲措施關聯,并陽光化操作,突破利益阻力。在實施過程中,部分員工視崗位、職權的調整為威脅,或因員工利益的差異引發不平衡和沖突,若妥協處理,反而激起內部抱怨或更大的不公平。因此,實施的過程要公平公正公開,用透明的規則進行。

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